一、三個(gè)爆品，藏著一個(gè)共同密碼

今年開(kāi)年，我在整理食品行業(yè)案例時(shí)發(fā)現(xiàn)，有三個(gè)爆品跑了出來(lái)。

 

“一顆大”番茄汁，把番茄這個(gè)單品做成了年入10億的生意，成了精品超市的流量擔(dān)當(dāng)；百事桂格推出了中國(guó)第一款發(fā)酵燕麥片，用“益生元+后生元”的科學(xué)敘事在山姆會(huì)員店一炮而紅；林源春的白樺樹(shù)汁，把一個(gè)東北特產(chǎn)做成了植物飲料的黑馬，甚至在東南亞市場(chǎng)撕開(kāi)了口子。

 

乍看之下，這三個(gè)產(chǎn)品分屬不同賽道，打法也各不相同。

 

但往深了看，它們指向同一個(gè)方向——消費(fèi)者對(duì)健康的追求，正在從泛概念走向精細(xì)化。

 

先說(shuō)“一顆大”。

這家公司的創(chuàng)始人叫馬鐵民，業(yè)內(nèi)稱他為“亞洲生菜大王”。他在全國(guó)布局了19個(gè)智慧玻璃溫室，種出來(lái)的生菜能占到新加坡進(jìn)口市場(chǎng)的90%。

 

做番茄的邏輯，跟做生菜是一樣的。傳統(tǒng)番茄種植靠天吃飯，農(nóng)殘、激素、重金屬超標(biāo)是行業(yè)通病。

 

馬鐵民的解法，是在源頭上把種植變成工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)。他在山東淄博的智慧溫室里，45萬(wàn)株櫻桃番茄長(zhǎng)在11米高的鋼架上，無(wú)土栽培、熊蜂授粉、凈水灌溉。每顆進(jìn)入超市的櫻桃番茄必須‘一口爆汁’，糖度≥9.5°——這是從種植端就鎖死的硬指標(biāo)。

 

所以，“一顆大”賣(mài)的不光是番茄，而是產(chǎn)業(yè)鏈的把控。當(dāng)你在精品超市拿起那瓶NFC番茄汁時(shí)，你消費(fèi)的不是一顆水果，而是一套從育種、種植到加工的工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)體系。

 

再看桂格發(fā)酵燕麥。

燕麥這個(gè)品類，在中國(guó)做了這么多年，打法無(wú)非是加水果、加堅(jiān)果、加蛋白。但桂格這次做了一件事：把燕麥拿去發(fā)酵。

 

百事研發(fā)團(tuán)隊(duì)花了3年時(shí)間，開(kāi)發(fā)了一套專研發(fā)酵工藝，用5種益生菌對(duì)燕麥進(jìn)行24小時(shí)恒溫發(fā)酵。發(fā)酵完成后，菌體滅活，留下的代謝產(chǎn)物叫“后生元”。后生元的好處是耐高溫，可以直接用熱水沖泡，不用擔(dān)心益生菌被燙死。

 

更重要的是，它和燕麥本身含有的益生元形成了一套組合拳。桂格還找了東南大學(xué)等權(quán)威機(jī)構(gòu)做功效評(píng)測(cè)，30天的數(shù)據(jù)擺出來(lái)：腸道舒適度顯著改善，雙歧桿菌等有益菌群豐度提升，多項(xiàng)免疫指標(biāo)呈現(xiàn)積極變化。

 

所以桂格賣(mài)的不是燕麥，而是科學(xué)的敘事。當(dāng)消費(fèi)者看到“后生元”時(shí)，他們信任的不是一句營(yíng)銷口號(hào)，而是一篇發(fā)表在《食品科學(xué)》上的論文。

 

最后看林源春白樺樹(shù)汁。

白樺樹(shù)汁在東歐被稱為“液體黃金”，但在國(guó)內(nèi)就是個(gè)東北特產(chǎn)。林源春把這個(gè)品類做起來(lái)，靠的是一套資源重構(gòu)。

 

白樺樹(shù)汁的采集窗口期只有每年10-15天。如何在這15天里，把長(zhǎng)白山深處的原汁變成全國(guó)消費(fèi)者能買(mǎi)到的產(chǎn)品？

 

林源春的做法是：把整條產(chǎn)業(yè)鏈的頂尖玩家拉到一起。復(fù)旦大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院做活性成分研究，吉林農(nóng)業(yè)大學(xué)做功效機(jī)制驗(yàn)證，兆信做一物一碼溯源，云尚公證處做公證監(jiān)督，順豐云倉(cāng)做冷鏈配送，華興玻璃做隔氧封裝。

 

這套系統(tǒng)跑通之后，消費(fèi)者掃碼就能看到這瓶樹(shù)汁是哪天采集的、從哪棵樹(shù)上采的。2025年深圳SIAL西雅展上，林源春發(fā)布這個(gè)系統(tǒng)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)簽約5000萬(wàn)元。

 

所以林源春賣(mài)的不是樹(shù)汁，是可驗(yàn)證的純正。

 

這三家企業(yè)的共性，是都找到了將健康趨勢(shì)落地為一個(gè)實(shí)際產(chǎn)品，并精準(zhǔn)提出消費(fèi)者需要的賣(mài)點(diǎn)的方法。

 

它們沒(méi)有停留在健康這個(gè)概念上，或者僅僅把一些名詞標(biāo)簽打印在包裝上，而是把概念翻譯成了消費(fèi)者能感知、同行難復(fù)制的東西。

 

那為什么這幾個(gè)品牌跑出來(lái)了，而其他公司或者團(tuán)隊(duì)沒(méi)跑出來(lái)？

 

很多品牌商會(huì)說(shuō)，我們也看到或者感受到了趨勢(shì)，怎么就沒(méi)有做出類似的產(chǎn)品？很多渠道商會(huì)說(shuō)，每年的新品層出不窮，都挑花了眼，既怕挑錯(cuò)，又怕錯(cuò)過(guò)，決策真難。

 

從首席的角度看，大部分公司還是那個(gè)老生常談的問(wèn)題：吃虧在了“組織協(xié)同”的問(wèn)題上。

 

二、看到趨勢(shì)不難，內(nèi)部協(xié)同才是關(guān)鍵

在很多食品行業(yè)公司里，產(chǎn)研、采購(gòu)、營(yíng)銷往往是三個(gè)孤島。

 

為了更真切地理解這種孤島困境，我最近和幾位身處一線的從業(yè)者聊了聊。他們的日常，就是與這種高組織成本搏斗的現(xiàn)場(chǎng)。

 

一位互聯(lián)網(wǎng)超市的采購(gòu)告訴我，她的選品工作被清晰地分成兩條線。

 

一條是跟著營(yíng)銷節(jié)奏走的場(chǎng)景化選品：換季了、節(jié)氣到了、萬(wàn)圣節(jié)要搞派對(duì)、春節(jié)要走親訪友——這些節(jié)點(diǎn)催生的是時(shí)令品和創(chuàng)新禮盒。

另一條，則是跟著供應(yīng)鏈走的結(jié)構(gòu)化選品。供應(yīng)商帶著他們新研發(fā)的品種來(lái)了，或者引進(jìn)了一個(gè)國(guó)內(nèi)還沒(méi)人做的新品類。這時(shí)候，她得自己判斷：這是真需求，還是偽概念？

 

她說(shuō)：“有時(shí)候，我就像一個(gè)孤獨(dú)的哨兵，能看到遠(yuǎn)方的硝煙趨勢(shì)，但很難獨(dú)自判斷這場(chǎng)仗該怎么打，更難調(diào)動(dòng)后方的炮火。”

 

這是第一種困境：看到了信號(hào)，但沒(méi)有權(quán)力或資源試錯(cuò)。

 

如果說(shuō)采購(gòu)的困惑在于“看到了但難試錯(cuò)”，那么產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員的困惑則在于“驗(yàn)證了但歸因難”。

 

一位新消費(fèi)品牌的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)朋友，向我吐露了一個(gè)更深層的苦惱：“趨勢(shì)很明顯，就是什么養(yǎng)生啊、健身啊，但是沒(méi)幾個(gè)真正做起來(lái)的。”

 

為什么？

 

他解釋道，驗(yàn)證一個(gè)趨勢(shì)對(duì)不對(duì)，最直接的方式是看銷量。但問(wèn)題在于，“產(chǎn)品銷量是部門(mén)協(xié)同的結(jié)果，有時(shí)候營(yíng)銷做得好，或者渠道KA找得好，銷量就上去了。產(chǎn)品端的作用，就看不太出來(lái)了。”

當(dāng)一個(gè)新品火了，可能是渠道鋪貨狠，可能是營(yíng)銷預(yù)算足，可能是碰上了某個(gè)KOL帶貨。產(chǎn)品本身有沒(méi)有功勞？有。但功勞被混在其他變量里，拆不出來(lái)。

 

當(dāng)一個(gè)新品沒(méi)火，問(wèn)題更麻煩。

 

是賣(mài)點(diǎn)沒(méi)打?qū)Γ渴强诟胁粔蚝茫渴前b沒(méi)眼緣？還是單純投流沒(méi)投過(guò)競(jìng)品？這些疑問(wèn)散在周報(bào)里、藏在退貨率里、卡在采購(gòu)和供應(yīng)商的砍價(jià)聲中，就是沒(méi)人能把它串成一條完整的線索，扔回給產(chǎn)品端。

 

這是第二種困境：拿到了結(jié)果，但拆不出原因。

 

你發(fā)現(xiàn)沒(méi)有——采購(gòu)的“難驗(yàn)證”和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的“難歸因”，其實(shí)是同一個(gè)問(wèn)題的兩面：

采購(gòu)看到了遠(yuǎn)方的信號(hào)，但驗(yàn)證新品可能是一個(gè)吃力不討好的事情，最終勸退了很多人；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拿到了銷量的結(jié)果，但沒(méi)人幫他拆解這結(jié)果里到底有多少是產(chǎn)品的貢獻(xiàn)。

 

總之，前后端、上下游缺乏相互反饋和協(xié)同，兩邊的信息拼不到一起，趨勢(shì)就只能卡在半路，誰(shuí)也推不動(dòng)。

 

更深層的問(wèn)題是：沒(méi)有人對(duì)“讓信息流動(dòng)起來(lái)”這件事負(fù)責(zé)。

 

采購(gòu)的KPI是成本，營(yíng)銷的KPI是GMV，運(yùn)營(yíng)的KPI是轉(zhuǎn)化率——把市場(chǎng)信號(hào)翻譯成產(chǎn)品語(yǔ)言，不在任何人的考核表上。所以那些散落的疑問(wèn)，就永遠(yuǎn)散落著。

 

結(jié)果就是，產(chǎn)品端能做的，就是繼續(xù)跟風(fēng)——跟品類的風(fēng)，跟配方的風(fēng)，跟包裝的風(fēng)。然后把做出來(lái)的東西交出去，“主要靠運(yùn)營(yíng)”，靠渠道，靠運(yùn)氣。

我見(jiàn)過(guò)太多這樣的場(chǎng)景：產(chǎn)研部門(mén)閉門(mén)造車(chē)，開(kāi)發(fā)了一堆自以為很牛的功能性食品，推向市場(chǎng)才發(fā)現(xiàn)用戶根本不買(mǎi)賬；采購(gòu)部門(mén)只管價(jià)格談判，簽回來(lái)的供應(yīng)商產(chǎn)研看不上，營(yíng)銷賣(mài)不動(dòng)；營(yíng)銷部門(mén)只管賣(mài)貨，等到他們?cè)谏缃幻襟w上嗅到“白樺樹(shù)汁”的風(fēng)口時(shí)，供應(yīng)鏈還在傻乎乎地問(wèn)“樹(shù)在哪兒”。

 

趨勢(shì)已經(jīng)擺在桌上了，但信息斷在了部門(mén)墻之間，沒(méi)人能完成那個(gè)完整的商業(yè)判斷，只能依靠老板拍腦袋。

 

最后的結(jié)果是什么？是眼睜睜看著別人吃肉，自己只能等賽道擁擠了再跟進(jìn)——或者干脆放棄，安慰自己“明年再說(shuō)”。

 

這種困境的根源，不是某個(gè)人能力不行，而是內(nèi)部核心部門(mén)從來(lái)沒(méi)有真正協(xié)同過(guò)。一個(gè)人扛不動(dòng)趨勢(shì)判斷的壓力，信息過(guò)載、驗(yàn)證鏈路長(zhǎng)、試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)大，最后只能隨大流。

 

產(chǎn)研覺(jué)得采購(gòu)不懂產(chǎn)品，采購(gòu)覺(jué)得營(yíng)銷只會(huì)壓價(jià)，營(yíng)銷覺(jué)得產(chǎn)研閉門(mén)造車(chē)——這些日常的沖突，恰恰是共識(shí)最該發(fā)生的地方。

 

三、如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部“共識(shí)”

那么，除了開(kāi)會(huì)、看報(bào)告或者找第三方做調(diào)研外，有沒(méi)有什么快速直接且有效的“促共識(shí)”方法？

 

我看到的情況是，線下的價(jià)值越來(lái)越大，利用線下密度來(lái)觀察趨勢(shì)，甚至達(dá)成內(nèi)部共識(shí)，或許是一種更加高效的手段。

 

比如之前我們提到的林源春，這家來(lái)自吉林白山的企業(yè)，早在2024、2025年就頻繁出現(xiàn)在SIAL西雅國(guó)際食品展等各類專業(yè)展會(huì)上。在2025年深圳的SIAL西雅展上，他們現(xiàn)場(chǎng)簽約金額突破了5000萬(wàn)元。

聽(tīng)到這里你可能會(huì)問(wèn)：中國(guó)大大小小的食品展這么多，為什么林源春選擇持續(xù)押注SIAL西雅展？

 

其實(shí)，當(dāng)你深入了解這個(gè)展會(huì)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的底層邏輯完全不同。在中國(guó)做食品飲料的展會(huì)有幾十個(gè)，但SIAL西雅展的定位很獨(dú)特。它的核心關(guān)鍵詞有三個(gè)：國(guó)際性、貿(mào)易性、創(chuàng)新性。

 

先說(shuō)國(guó)際性。SIAL西雅展背靠巴黎母展60多年的全球資源，每年吸引來(lái)自75個(gè)國(guó)家和地區(qū)的5000多家展商、18萬(wàn)專業(yè)人士參與。對(duì)于想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的海外品牌，或者想出海的中國(guó)企業(yè)，這是一個(gè)天然的“世界食飲，中國(guó)市場(chǎng)”的連接器。

 

泰國(guó)椰子水、意大利氣泡水、新西蘭麥盧卡蜂蜜、澳大利亞谷飼安格斯牛肉、墨西哥龍舌蘭酒——這些今天在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品，最初都是通過(guò)SIAL西雅展打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的。

再說(shuō)創(chuàng)新性。SIAL西雅展把自己定位為“全球新品發(fā)布的首選平臺(tái)”。每屆展會(huì)上的SIAL創(chuàng)新大賽，會(huì)從全球數(shù)千款新品中篩選出最具創(chuàng)新力的產(chǎn)品。

 

這意味著什么？意味著如果你是來(lái)選品的渠道商，你不用滿場(chǎng)館亂逛，看獲獎(jiǎng)榜單就知道今年全球食品飲料的創(chuàng)新風(fēng)向標(biāo)在哪里。

 

貿(mào)易性則是落地的能力。SIAL西雅展有一套成熟的“Match Me供需對(duì)接服務(wù)”，不是讓買(mǎi)賣(mài)雙方自己碰運(yùn)氣，而是提前匹配需求，現(xiàn)場(chǎng)精準(zhǔn)對(duì)接。

所以，林源春選擇在這里發(fā)布他們的“純正價(jià)值鏈生態(tài)系統(tǒng)”，現(xiàn)場(chǎng)簽約5000萬(wàn)元，不是偶然。他們面對(duì)的，是來(lái)自全球的采購(gòu)商、渠道商、合作伙伴——這些人本身就是最真實(shí)的市場(chǎng)信號(hào)。

 

而在這個(gè)信號(hào)面前，一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)或者老板會(huì)怎么做？

 

產(chǎn)研會(huì)擠到展臺(tái)前，親手摸一下競(jìng)品的包裝材質(zhì)，評(píng)估競(jìng)品的工藝細(xì)節(jié)；采購(gòu)會(huì)尋找或者拉著供應(yīng)商聊透，評(píng)估長(zhǎng)白山核心產(chǎn)區(qū)的原料穩(wěn)定性和合作可能性；營(yíng)銷則會(huì)站在一旁觀察，看哪些話術(shù)能讓觀眾駐足，哪個(gè)賣(mài)點(diǎn)能讓客戶掏出手機(jī)拍照。

 

而且，在食品展上，還有一層獨(dú)特的維度：試吃。

 

這是食品行業(yè)與其他展會(huì)最本質(zhì)的區(qū)別——產(chǎn)品好不好，不是看PPT，不是聽(tīng)宣講，而是要親自嘗一口。

 

那個(gè)瞬間，所有的宣傳都退到了幕后，只剩下味蕾在說(shuō)話。 好不好吃、新不新鮮、值不值得買(mǎi)，一口下去，心里就有了答案。

產(chǎn)研能判斷口感是否達(dá)標(biāo)，采購(gòu)能評(píng)估復(fù)購(gòu)潛力，營(yíng)銷能捕捉消費(fèi)者的第一反應(yīng)。但這種感官的沖擊，是任何報(bào)告都無(wú)法替代的。

 

三個(gè)團(tuán)隊(duì)用視覺(jué)、觸覺(jué)和味覺(jué)，完成一次專業(yè)的判斷。信息的失真被降到了最低，共識(shí)的達(dá)成速度被提到了最高。

 

回到公司，他們不再需要開(kāi)十次會(huì)來(lái)對(duì)齊認(rèn)知，因?yàn)樗麄儞碛型粋€(gè)現(xiàn)場(chǎng)記憶。

 

為什么展會(huì)這種看似傳統(tǒng)的渠道，反而成了公司爆品的孵化器？因?yàn)樗峁┝艘粋€(gè)無(wú)法被替代的場(chǎng)景：高密度協(xié)同。

 

有人可能會(huì)說(shuō)，這只是林源春運(yùn)氣好、押對(duì)了賽道。

 

從我們角度看，線下或者展會(huì)對(duì)老板提升自己認(rèn)知，協(xié)同內(nèi)部的作用一樣明顯。

 

一顆大番茄的創(chuàng)始人馬鐵民曾說(shuō)過(guò)，他現(xiàn)在仍保持著高頻的出差和看展頻率，因?yàn)?ldquo;專業(yè)細(xì)節(jié)我放手給各領(lǐng)域高手，但‘往哪走’必須我拍板，所以我要密集吸納信息，把所有信息壓成判斷依據(jù)”。

 

這個(gè)“往哪走”的判斷，絕不是一個(gè)人坐在辦公室能想出來(lái)的，一定是帶著核心團(tuán)隊(duì)，在市場(chǎng)的最前沿吵過(guò)、看過(guò)、聊過(guò)之后，拍板決定的。

 

老板或負(fù)責(zé)人的核心作用，不是替下屬做決定，而是把產(chǎn)研、采購(gòu)、營(yíng)銷等核心部門(mén)拉在一起，讓信息流動(dòng)起來(lái)，讓沖突變成共識(shí)的起點(diǎn)。

 

過(guò)去市場(chǎng)普漲，選品不出錯(cuò)就能分一杯羹。那時(shí)候，部門(mén)的邊界模糊一點(diǎn)，溝通的成本高一點(diǎn)，都能被增長(zhǎng)的潮水掩蓋。

 

現(xiàn)在不一樣了。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，對(duì)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同效率的要求也越來(lái)越高。

 

那些跑出來(lái)的公司，不僅是比誰(shuí)更早看見(jiàn)趨勢(shì)，而是比誰(shuí)能把趨勢(shì)翻譯成產(chǎn)研、采購(gòu)、營(yíng)銷各自能落地的動(dòng)作——產(chǎn)研要能看到工藝的突破點(diǎn)，采購(gòu)要能找到靠譜的供應(yīng)商，營(yíng)銷要能驗(yàn)證賣(mài)點(diǎn)的殺傷力。

 

這三件事，任何一件單拎出來(lái)都不簡(jiǎn)單，但也不復(fù)雜：死磕工藝、死磕供應(yīng)商、死磕賣(mài)點(diǎn)，每個(gè)部門(mén)在自己的職能范圍內(nèi)都能做到。

 

但要把它們嚴(yán)絲合縫地拼在一起，讓信息在部門(mén)之間流動(dòng)起來(lái)而不失真，讓責(zé)任在邊界處清晰而不推諉，讓歸因在結(jié)果上準(zhǔn)確而不模糊——這就是極高的組織壁壘。

 

所以，爆品產(chǎn)生的底層邏輯其實(shí)就藏在每一個(gè)跨部門(mén)會(huì)議的碰撞里，藏在每一次帶著團(tuán)隊(duì)走出去的考察里，藏在那個(gè)讓產(chǎn)研、采購(gòu)、營(yíng)銷達(dá)成共識(shí)的現(xiàn)場(chǎng)里。

 

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